هر رویداد کارآفرینی (کسب و کار نوپا) که راه‌اندازی می‌شود، داستانی پشت سرش دارد که از تشخیص یک نیاز بدون پاسخ در جامعه شروع و به ارائه خدمت یا محصولی برای رفع آن نیاز ختم می‌شود. این داستان یک داستان معمولی نیست، بلکه درست مانند یک رمان خواندنی و جذاب پر شده است از پیچ و خم‌ها و تکه‌هایی که فقط یک نویسنده ماهر می‌تواند آن‌ها را کنار هم بچیند.
به گزارش پایگاه خبری تحلیلی فناوری و نوآوری، زوایای پنهان و آشکار تبدیل هر ایده‌ای به یک محصول یا خدمت، داستانی منحصر به فرد در دلش دارد که شاید قهرمان اصلی داستان (ایده‌پرداز) آن‌ها را نبیند، به همین دلیل هم بیشتر استارت‌آپ‌ها محکوم به شکست هستند. در سال‌های اخیر برای کمک به استارت‌آپ‌ها و تکمیل چرخه تبدیل آن‌ها به شرکت‌های موفق، راه‌هایی در نظر گرفته شده که تاسیس مرکز شتابدهی نوآوری معاونت علمی یکی از آن‌هاست. این مراکز، همان‌طور که از نامشان پیداست، هدفی جز تقویت اکوسیستم کارآفرینی و بر اساس مدل بومی ایرانی ندارند. درباره نقش این مراکز و راه پرفراز و نشیب تبدیل یک ایده به شرکتی موفق، با مهندس مصطفی نقی‌پور مدیر ارشد مرکز نوآوری فناپ و دکتر حامد ساجدی مدیرعامل شناسا در کافه آی‌تی به گفتگو نشستیم.
نقش مراکز شتابدهی در ایجاد کسب و کارهای نوپا چیست؟
نقی‌پور: برای ایجاد یک شرکت باید زنجیره ارزش به ثمر رسیدن یک ایده را بررسی کنیم. در سال‌های گذشته فعالیت‌های متعددی در کارآفرینی و این‌که چطور می‌توان یک ایده را به ثمر رساند، صورت گرفته است. قبلا بحث این بود که مراکز رشد داشته باشیم. در حال حاضر مراکز رشد در اغلب قسمت‌های کشور وجود دارند. نکته این است که گاهی صاحب ایده فکر می‌کند صاحب همه چیز است و توجه نمی‌کند که ایده رکن‌های دیگری نیز دارد. مراکز رشد نیز در واقع تلاش می‌کنند که فقط حمایت کنند. اگر بخواهیم مثال بزنیم که در مرکز رشد چه اتفاقی می‌افتد، باید این‌گونه نگاه کنیم که کودکی که به دنیا می‌آید تحت حمایت پدر و مادرش بزرگ می‌شود، به مدرسه و دانشگاه می‌رود... مراکز رشد نیز ماهیت حمایتی دارند. اما این مساله وجود دارد که اگر زیاد از حد از این بچه حمایت شود، لوس می‌شود و نمی‌تواند با مشکلات درگیر شود و ممکن است مانند نهالی که ابتدا در یک فضای کنترل شده نگهش داشته‌اید و بعد ناگهان آن را در یک محیط جدید دیگر قرار داده‌اید، به دلیل شوک حرارتی نتواند خودش را تطبیق دهد. در دنیا سالیان سال است که برای این حمایت زمان مشخصی در نظر (مثلا 6 تا 9 ماه) می‌گیرند، زیرا ـ به خصوص در صنعت آی‌تی و آی‌سی‌تی ـ زمان شکوفایی ایده تا رسیدن به بازار کوتاه شده است. سرعت رشد تکنولوژی به گونه‌ای است که نمی‌توان چند سال روی یک ایده کار کرد. در زنجیره نوآوری که از ایده شروع می‌شود، «کافه آی‌تی» در مراحل اولیه است. کسی که ایده دارد و اصلا نمی‌داند باید چه کند، می‌تواند به این مرکز مراجعه کند. کافه آی‌تی این‌جاست تا نخبگان در آن حضور داشته باشند و به صورت رایگان کمک بگیرند.
کافه آی‌تی تقریبا تازه‌تاسیس است و شاید برای خیلی‌ها سوال باشد چه کارکرد و جایگاهی در مرکز شتابدهی Trig Up دارد؟
نقی‌پور: ایده راه‌اندازی کافه آی‌تی آن بود که فضایی را درست کنیم تا نخبگان آی‌تی آن‌جا رفت و آمد داشته باشند. مثل خیلی از فضاهای دیگری که در کشور به وجود آمده؛ مانند کافه نادری که در برهه‌ای محل رفت و آمد نویسندگان، ادبا و شعرا شد. در واقع کافه نادری یک مکان فیزیکی، اما تاثیرگذار بوده است. چرا؟ چون افراد نخبه آن‌جا حضور پیدا کردند. ما هم کافه آی‌تی را با همین ایده راه انداختیم. صاحبان ایده می‌توانند این‌جا ثبت‌نام کنند و در یک بازه یک ماهه این‌جا حضور داشته باشند.
این رفت و آمد چه کمکی به آن‌ها می‌کند؟
نقی‌پور: به عنوان مثال، کسی که رشد نسبتا خوبی در بیزینس دارد و برنامه‌نویس هم است، از ما می‌پرسید چرا باید cofounder داشته باشم؟ خودم تنهایی کار را پیش می‌برم. در دنیای امروز وقتی می‌خواهید کار بزرگی انجام دهید، بدون داشتن شریک آن کار انجام‌پذیر نیست. ممکن است بگویید من به تنهایی می‌توانم کار را انجام دهم، ولی کاری که یک‌نفره انجام شود، یک مغازه است، نه یک شرکت یا بیزینس بزرگ. وقتی قرار است ایده به کسب و کار بزرگی مانند فیسبوک، توییتر، مایکروسافت و... تبدیل شود، یک نفر کافی نیست. همه آن‌ها یک فاندر دارند و یک یا چند کوفاندر. موسسان گوگل دو نفری (لری پیج و سرگئی برین) با هم یک ایده را عملیاتی کردند و بعد نیروهایی که کارمند صرف نیستند و به نوعی شریک آن‌ها بودند به خودشان اضافه کردند، زیرا کسی که شریک است، علقه بیشتری به مجموعه پیدا می‌کند.
ولی صاحبان ایده گاهی با همین مفاهیم ساده آشنایی ندارند و لازم است که به آن‌ها مشاوره داده شود. این به این معنی نیست که کسی مدرک یا سواد علمی کافی ندارد. بسیاری از افرادی که دانش کافی دارند واقعا اطلاعاتی درباره بیزینس پلن (طرح تجاری) ندارند. خیلی وقت‌ها نمی‌دانیم محل درآمد یک ایده کجاست؟ در مدارس و دانشگاه‌ها این‌ها آموزش داده نمی‌شود. بیشتر دوستانی که در کشور استارت‌آپ راه انداخته‌اند، دچار آفت‌هایی هستند که همه استارت‌آپ‌های سراسر دنیا با آن دست و پنجه نرم می‌کنند. مثلا ایده‌ای را شروع می‌کنند که محل درآمد خوبی ندارد، ولی چون به آن ایده علاقه دارند روی آن تمرکز می‌کنند و در واقع وقت، انرژی، سرمایه و عمرشان را تلف می‌کنند. ما در این یک ماه (رفت و آمد صاحبان ایده در کافه آی‌تی) صاحبان ایده را آماده می‌کنیم که بدانند چه نیازهایی دارند.
در مرحله بعد چه اتفاقی می‌افتد؟
نقی‌پور: در زنجیره ارزش، بعد از این‌که ایده به قسمتی از بلوغ رسید، یک سری event برگزار می‌شود که در آن‌ها رقابت ایجاد می‌شود و نت ورکینگ به افراد آموزش داده می‌شود؛ خودشناسی و این‌که به چه افرادی نیاز دارند؛ مثلا اگر برنامه‌نویس خوبی هستند به گرافیست خوب احتیاج دارند. در واقع، ایده‌های برگزیده در رویدادها می‌توانند هم‌تیمی‌های مورد نیاز خود را از میان افراد حاضر در آن رویداد پیدا کنند. بعد از آن‌که تیم‌ها تشکیل شد، در چند جلسه فشرده به آن‌ها آموزش داده می‌شود که چگونه می‌توانند یک بیزینس پلن خوب بنویسند. مربی در اختیار این افراد قرار می‌گیرد که می‌توانند به اختیار خود (اجباری نیست) از آن‌ها مشورت بگیرند. فرق مرکز رشد و این زنجیره ارزش جدید همین است که در مرکز رشد به شما اجبار می‌شود که از این آدم‌ها استفاده کنید و مربی به شما سر می‌زند، اما در مرکز شتابدهی خودشان می‌توانند از میان متخصصانی که در مرکز هستند، یکی را انتخاب کنند. خود صاحب ایده باید احساس نیاز کند که در چه زمینه‌ای احتیاج به مشاوره دارد.
چرا فکر می‌کنید در یک کشور جهان سومی در حوزه نوآوری می‌شود کاری کرد؟ و چرا به این حوزه وارد شدید؟
نقی‌پور: جسته گریخته نوآوری‌هایی در کشور اتفاق می‌افتد. تصور کنید این‌ها در فضای کاری کشور همین‌طور رها شوند. هدف این است که این افراد درست هدایت شوند.
ساجدی: ما بزرگ‌ترین صادرتمان نفت است که خودمان بلد نیستیم از آن استفاده کنیم. یا مثلا زعفران را مفت می‌فروشیم و اسپانیایی‌ها بسته‌بندی می‌کنند. انسان‌ها را نیز تربیت می‌کنیم، پول در جیبشان می‌گذاریم و با منت می‌فرستیمشان به کشورهای دیگر تا از آن‌ها استفاده کنند. به همان دلیل که خام‌فروشی زعفران خوب نیست، خام‌فروشی انسان هم خوب نیست. پس اگر این پارادایم ذهنی را مبنا قرار دهیم، می‌ارزد که روی این انسان‌ها کار کنیم، اما باید بدانیم که آدم‌ها چه دارند و چه ندارند. نکته خیلی مهم، تناسب با شرایط خودمان است. متاسفانه این تناسب وجود ندارد. ما به عنوان پدر و مادر وقتی می‌خواهیم بچه خود را تربیت کنیم، می‌گوییم آب توی دل بچه تکان نخورد، بنشیند درسش را بخواند. تا سی‌سالگی هم پول توجیبیش را می‌دهیم که بچه‌مان خوب درس بخواند. پس اصلا او را برای ارزش‌آفرینی تربیت نمی‌کنیم. بدیهی است که این آدم را جوری تربیت کرده‌ایم که باید بگذارد برود. صنعت هم عادت کرده ـ چون پول وجود دارد ـ به جای ریسک کردن روی ایده، محصول خارجی بخرد. این عدم تناسب باعث شده که نه بچه‌هایمان به درد صنعت بخورند، نه صنعت تشنه آن‌ها باشد. به نظرم یکی از مهم‌ترین کارهایی که باید انجام شود، این است که resource و request به یکدیگر متصل شوند. مراکز رشد و پارک‌های فناوری بسیار قابل احترام هستند، اما خاستگاه آن‌ها دانشگاه‌ها و وزارت علوم است؛ یعنی جاهایی که افراد را باسوادتر می‌کند. از طرفی هم سرمایه‌گذارهای ما به شیوه کلاسیک کار می‌کنند و سراغ کارهای کم‌دردسر می‌روند. پس به مراکزی نیاز است که بتوانند به این دو فضا وارد شوند. بهتر است توجهمان بیشتر از این‌که به عشق و علاقه انسان‌ها به ایده‌شان باشد، به ارزش‌آفرینی و نیازسنجی باشد.
وجه تمایز شما با دیگر مراکز شتابدهی چیست؟
نقی‌پور: این‌جا همه ایده‌ها و استارت‌آپ‌ها با یک سری آدم‌ها که در فضای واقعی و مثل خودشان تلاش می‌کنند، طرف هستند. از کسی مشورت می‌گیرند که آن فرد دقیقا در همان بیزینس یا مشابه آن کار می‌کند و مشکلات آن را در واقعیت می‌داند. در زنجیره ارزش، بعد از این‌که ایده‌ای شروع و وارد Accelerator می‌شود، چه می‌شود؟ در دنیا اکسلیتور به خودی خود وجود دارد و تعریف دارد که چه کسانی وارد آن و چه کسانی از آن خارج می‌شوند. برای آن‌ها مهم نیست که بعدا برای ایده چه اتفاقی می‌افتد، ولی ما این دید را نداریم. دید ما این است که این ایده‌ها بتوانند به بازار بروند. ما اجباری نداریم، ولی آن‌ها را رها نمی‌کنیم. کمکشان می‌کنیم که مشکل بازارشان را حل کنند. یکی از مشکلات عدیده‌ای که استارت‌آپ‌ها دارند و فکر می‌کنم شاید کمتر به آن توجه می‌شود، مساله بازار است. یعنی ایده‌هایی وجود دارند که بیزینس پلن آن‌ها نوشته شده، تیم وجود دارد، حتی سرمایه‌گذاری اولیه انجام شده و رسیده به جایی، اما نمی‌تواند وارد بازار هدفش شود. این فرق ما با دیگران است. بنابراین مزیت اصلی که می‌توانیم به استارت‌آپ‌های خودمان بدهیم وصل کردن سریع‌تر آن‌ها به بازار مورد نظر است.
نکته‌ای که ما توجه می‌کنیم این است که آیا می‌توان برای این ایده بازاری تصور کرد؟ در حالی که در مراکز شتابدهی دیگر می‌گویند این اصلا برای ما مهم نیست و این وظیفه خود ایده‌پرداز است که وارد بازار شود.
درست است که کشور جوانی داریم، اما متاسفانه تعداد زیادی از جوانان خوش‌فکر ما که مدارج عالی دارند، مهاجرت می‌کنند. این خطر بزرگی است. اگر ما در این اکوسیستم نوآوری، فضای مناسب کافی برای تداوم حیات این استارت‌آپ‌ها را فراهم نکنیم، چه بسا که بی‌توجهی به این مشکل اصلی استارت‌آپ‌ها (یعنی بازار) باعث شود آن‌ها سریع‌تر مهاجرت کنند. اما اگر بازار کافی در کشور به وجود بیاوریم، خیلی از افراد نخبه‌ای که از کشور رفته‌اند و دانش خوبی کسب کرده‌اند می‌توانند به داخل وصل شوند.
فکر می‌کنید چگونه می‌توان از نیروی متخصصی که از کشور خارج شده است، استفاده کرد و فضا را برای مهاجرت معکوس فراهم آورد؟
نقی‌پور: وظیفه ما است که ـ چه در داخل کشور و چه خارج از کشور ـ فضای مناسب کسب و کار را برای افرادی که مستعد هستند، تامین کنیم. زنجیره ارزش و اکوسیستم وقتی درست شکل بگیرد، به صورت طبیعی مهاجرت معکوس اتفاق می‌افتد و لازم نیست به دانشجویی که قصد دارد برای دانشگاهی در خارج از کشور اپلای کند، فشار بیاورید که تو حق نداری بروی. کافی است به او نشان بدهی که داخل کشور هم فضای کافی وجود دارد. این امکان وجود دارد که برای یک زندگی بهتر همین‌جا، داخل کشور، بمانی. شما وقتی می‌خواهید یک زندگی خوب داشته باشید، دنبال یک کسب و کار خوب هستید. ما امکان این را داریم که در کشور خودمان بهشتی را برای استارت‌آپ‌ها ایجاد کنیم به شرطی که این اکوسیستم درست شکل بگیرد. سعی نکنیم به یک قسمت از این اکوسیستم خیلی بها دهیم و به بقیه قسمت‌ها بها ندهیم. باز هم می‌گویم که اکوسیستم از یک ایده شروع می‌شود و به یک شرکت بالغ ختم می‌شود. گاهی به شرکت‌های بزرگی که در کشور داریم بی‌توجهیم در حالی که اگر از همین شرکت‌ها حمایت کنیم، می‌توانند کمک کنند تا این اکوسیستم شکل بگیرد. لری پیج و سرگئی برین، گوگل را راه می‌اندازند و سپس با سرمایه خود کمک می‌کنند تا اکوسیستم شکل بگیرد. یعنی روی ایده‌ها سرمایه‌گذاری می‌کنند، به شتاب‌دهنده‌ها کمک می‌کنند، به شرکت‌های کوچک کمک می‌کنند و به وی‌سی‌ها کمک می‌کنند که به زنجیره ارزش خودشان اضافه شود. اگر اکوسیستم از یک جایی شکسته شود، یعنی از یک جایی نشتی دارید. آن شرکت بزرگ کم‌کم ضعیف می‌شود یا مهاجرت اتفاق می‌افتد. این یک حلقه بسته و اکوسیستم رقابتی بسیار جدی در دنیاست.
آقای ساجدی به نظر می‌رسد این‌جاست که نقش شرکت شناسا به عنوان یک سرمایه‌گذار خطرپذیر مشخص می‌شود. درباره چگونگی همکاری یک سرمایه‌گذار و یک مرکز رشد بیشتر توضیح دهید.
ساجدی: شرکت شناسا وقتی که شکل گرفت یک VC یا همان Venture Capital برای موجودیت خود متصور بود. وی‌سی یا سرمایه‌گذار ماجراجویانه، به رشد کسب و کارهای قابل رشد خوش‌آتیه ـ ولی فعلا کوچک ـ با تزریق مالی (مدل مشارکتی) کمک می‌کند. شاید ایده‌هایی وجود داشته باشند که به آمادگی لازم برای این نحوه مشارکت نرسیده باشند. می‌توانیم بگوییم به ما ربطی ندارد که در این صورت تعداد زیادی فرصت از دست می‌رود. اما این‌جا نهادهای واسطی می‌توانند وجود داشته باشند تا به کمک آن‌ها، در هر مرحله ادبیات و اینترفیس مناسب با آن مرحله طراحی شود. مراکز شتابدهی پیمودن این مسیر را تسهیل می‌کنند. یعنی تیمِ ایده‌هایی که نوپا هستند و هنوز با رسیدن به یک کسب و کار جدی فاصله دارند، می‌توانند وارد این مراکز شوند تا چالاک‌تر با آن‌ها برخورد شود. طبیعتا تزریق مالی که این‌جا اتفاق می‌افتد، می‌تواند کمتر از تزریقی مالی باشد که یک کسب و کار جدید می‌خواهد. مثلا در وی‌سی ما مشارکت می‌کنیم (در سهام و هیات‌مدیره آن کسب و کار نقش خواهیم داشت) و همه چیز چارچوب رسمی و حقوقی دارد، ولی ممکن است لازم باشد روی نحوه کار کردن این آدم‌ها در مرحله قبل از وی‌سی کار شود؛ مثلا فرهنگ کتابخوانی در آن‌ها نهادینه شود، منظم و مرتب کار کردن به آن‌ها آموزش داده شود و فنون مذاکره به آن‌ها یاد داده شود؛ یعنی آن‌ها را برای سرمایه‌گذاری جدی آماده کنیم. واضح است که هر کدام از این دو حلقه بدون هم کارشان سخت می‌شود. اگر ارتباط ارگانیکی بین این دو وجود داشته باشد، امید بیشتری برای عرضه به سرمایه‌گذار وجود دارد، زیرا سرمایه‌گذار هم خیلی نزدیک است هم می‌تواند بعضی از نظراتش را زودتر به گوش صاحبان کسب و کار برساند. سرمایه‌گذار ممکن است بخواهد مواجهه جدی‌تری با بازار داشته باشد، شاید از همین الان بتواند کامنت‌هایش را به مرکز شتابدهی بدهد که بهتر است در این حوزه توانمندتر شوند، یا ایده‌هایشان به کدام سمت برود تا بتوانند طیف وسیعی از جامعه هدف یا کاربران را هدف‌گذاری کنند. خیلی وقت‌ها صاحبان ایده به لحاظ تکنولوژیک توانمند و بسیار خوش‌فکر هم هستند، اما ممکن است فضای بازار واقعی را نشناسند.
با توجه به صحبت‌هایی که شد، شما مشارکت را به حمایت ترجیح می‌دهید.
نقی‌پور: ما مشارکت واقع‌بینانه داریم. ما به صاحبان ایده کمک می‌کنیم که در فضای بازار جایگاه خودشان را پیدا کنند. ممکن است به محض این‌که به بلوغ کافی برسند، وارد زنجیره ارزش وی‌سی شوند.
ساجدی: آدم‌ها باید باور کنند که یک درصد از یک چیزی بهتر از صد درصد از هیچ چیزی است. مفهوم مشارکت خودش را این‌جا نشان می‌دهد؛ مانند ازدواج که یک چیزهایی از دست می‌دهید و یک چیزهایی به دست می‌آورید. این مهم‌ترین کانسپتی است که در مشارکت موضوعیت دارد. البته مراکزی که به شیوه دیگر کار می‌کنند هم برای جامعه استارت‌آپی نیاز هستند و باید وجود داشته باشند زیرا هر رشدی به نفع همه است و چه بهتر که هر مرکزی مدل خودش را داشته باشد.
روند ارزیابی شما برای انتخاب یک ایده چیست؟
ساجدی: اصالت موضوع برایمان مهم است. تناسب تیم ایده از دیگر عوامل است. نمی‌توانیم سراغ هر چیزی که دوست داریم، برویم. برآوردهای مالی که در این‌جا وجود دارد، عامل دیگر است. خیلی وقت‌ها خلاصه صحبت دوستان این است که یک میلیارد تومان به آن‌ها بدهیم که نهایت یک میلیارد و صد میلیون تومان درآمد ایجاد کنند. این یعنی ظرفیت‌سوزی به جای ظرفیت‌سازی. گاهی ممکن است دوستان هزینه‌های پنهان و آشکار را نبینند. ظرفیت‌های بازار یکی از نکات کلیدی است. ملاحظات حقوقی هم برای ما اهمیت زیادی دارد که بدانیم اجازه انجام چنین کاری را دارند یا خیر. ایده نباید کپی غیرقانونی باشد. خیلی وقت‌ها ناآگاهی به مسائل حقوقی باعث ایجاد مشکلاتی می‌شود. در نهایت هم تکمیل‌کنندگان این پازل کسب و کاری را بررسی می‌کنیم. به عنوان مثال، اگر من می‌خواهم یک محصول عرضه کنم، آیا تکنولوژی کفایت می‌کند یا بسته‌بندی زیبا هم همین‌قدر اهمیت دارد؟ این‌که چه کسانی (حقیقی یا حقوقی) می‌توانند این پازل را تکمیل کنند اهمیت دارد. ما وقتی وارد مساله مشارکت می‌شویم که این‌ها را بررسی کرده باشیم و بگوییم حالا با کنار آن‌ها قرار گرفتن می‌توانیم این پازل را تکمیل کنیم. ممکن است پول نداشته باشند؛ ما پول می‌گذاریم. ممکن است توانایی چانه‌زنی و پروژه گرفتن نداشته باشند که ما نیرو اضافه می‌کنیم...
اگر ایده‌ای شکست بخورد چه؟
ساجدی: آدم‌های قبل و بعد از ورود به این فرایند با هم فرق می‌کنند؛ یعنی مستقل از این‌که آخرش چه اتفاقی بیفتد، آدمی که به این پروسه وارد شده، با قبلش متفاوت می‌شود چون تازه سوال‌هایی برایش پیش آمده که قبل از این اصلا به آن‌ها توجه نکرده است. بنابراین دفعه بعد هر کاری که بکند، موفق‌تر است. به همین دلیل هم خیلی از مواردی که آن‌ها را رد می‌کنیم، به ما نامه تشکر می‌نویسند!
چند درصد از استارت‌آپ‌ها به موفقیت می‌رسند؟
نقی‌پور: درصد رسیدن از یک ایده به یک شرکت موفق به شدت پایین است. در آمارهای دنیا شاید این رقم 30 درصد باشد. ما روی ایده‌هایی سرمایه‌گذاری می‌کنیم که درصد موفقیتشان بالاتر است. به کمیت خیلی اهمیت نمی‌دهیم و کیفیت برایمان مهم‌تر است. تبدیل ایده‌ها به شرکت مهم نیست، این‌که می‌توانند زنده بمانند و موفق شوند، مهم است.
مشارکت در ایده‌ها یک سری هزینه‌ها برای شما دارد که اصلا هم کم نیستند. از طرف دیگر، با توجه به آماری که ارائه شد، خیلی از استارت‌آپ‌ها ممکن است به ثمر نرسند. سوالی که این‌جا مطرح می‌شود این است که سودی که قرار است از این مشارکت برای شما حاصل شود، چیست؟
ساجدی: هر نیازی که شناسایی شود یک کسب و کار راه می‌افتد. اگر این نیاز تازه باشد و ایده بکر، مارجین (حاشیه سود) این کسب و کار احتمالا بیشتر است چون شما قدرت رقابت بیشتری دارید. هر چقدر تکیه شما به یک نوآوری بیشتر باشد باز این مارجین می‌تواند بیشتر باشد. اگر یک بنگاه اقتصادی ظرفیت‌های متعارف کسب و کارهای مرسوم را سنجیده باشد، به شعار «High risk, High get» علاقه‌مند است و ریسک بزرگ‌تری می‌کند به این امید که برداشت بیشتر اتفاق بیفتد و سراغ حوزه‌هایی می‌رود که احتمالا مارجین‌های بزرگ‌تری دارند. اما طبیعتا ممکن است بعضی از آن‌ها نیز شکست بخورند. سبد باید جوری چیده شود که بتوانیم مزیت‌هایی را به کسب و کار مورد نظر اضافه کنیم که دوتایی با هم موفق شویم. او تنهایی نمی‌تواند، ما هم تنهایی نمی‌توانیم.
در واقع چند عامل برای ما بسیار مهم است. اول این‌که این کسب و کار پایدار خواهد بود. دوم این‌که پویا باشد. در فضای رقابتی نوآوری شما نمی‌توانید به امید ایده اولیه خود بمانید، بلکه باید هر روز زاینده باشید. پس ما بررسی می‌کنیم که آیا این مجموعه توانایی زایش درونی و دائم و رصد تحولات را دارد؟ و سوم این‌که آیا انگیزه و رغبتی برای رشد و جاه‌طلبی وجود دارد؟ نکند ماشین خوب و اولین خانه‌شان را که خریدند، ارضا شوند.
به نظر من، یکی از مشکلات استارت‌آپ‌های کشور همین است. برای مثال، یک تیم، بازی یا اپلیکیشن موفقی را تولید می‌کند و آن محصول گل می‌کند و برای دفعات زیادی دانلود می‌شود و پول زیادی به صاحب ایده می‌رسد، ولی بعد از گذشت یک سال دیگر هیچ‌کس سراغ آن بازی یا برنامه نمی‌رود و درآمد حاصل از آن استارت‌آپ نیز از بین می‌رود.
ساجدی: یک مساله دووجهی وجود دارد. اگر صاحبان کسب و کارهای نوپا رویا نداشته باشند، همین مساله‌ای که شما اشاره کردید، پیش می‌آید. بگذارید مثالی بزنم. سه نفر مشغول یک کار واحدند. به اولی می‌گویند چکار می‌کنی؟ می‌گوید آجر روی آجر می‌گذارم. دومی پاسخ می‌دهد دیوار می‌سازم و سومی می‌گوید بزرگ‌ترین معبد تاریخ را می‌سازم. هر سه آن‌ها یک کار را انجام می‌دهند، ولی نفر سوم رویا دارد و اگر حین کار دست‌هایش زخم شد، ناراحت نمی‌شود چون می‌خواهد بزرگ‌ترین معبد تاریخ را بسازد. این‌جا ما مدلی مترقی داریم که در آن وقتی کسب و کاری یک میلیارد تومان را به 100 میلیارد تومان می‌رساند، اگر من 50 درصد سهام آن را داشته باشم، می‌گویم 20 درصد سود برای من، 80 درصد برای تو چون او بوده که یک میلیارد تومان را کرده 100 میلیارد تومان.
حال تصور کنید شرکت مشترک شکل گرفته؛ تازه اول کار است. چیزی تمام نشده؛ تازه شروع شده است. از این‌جا به بعد ما وارد فرایند راهبری می‌شویم. در بحث‌های مدیریت منابع انسانی، ساختار سازمانی، مدیریت مالی، به خصوص نت ورکینگ و... سعی می‌کنیم کنار این کسب و کار باشیم. پول ما تنها و حتی مهم‌ترین آورده ما نیست. کمکی که داریم می‌کنیم ارزش بیشتری دارد. ما قدرت چانه‌زنی بیشتری برای آن‌ها فراهم می‌کنیم. کسب و کارها می‌توانند از اعتبار ما استفاده کنند.
اگر پس از سرمایه‌گذاری مشکلی پیش بیاید، چه راهکاری در نظر گرفته می‌شود؟
ساجدی: ممکن است به این نتیجه برسیم که هر دو اشتباه کرده‌ایم، ولی کسی کوتاهی نکرده و تقصیری ندارد. مهم‌ترین نکته وی‌سی همین است که ما به کسی وام نمی‌دهیم که طلبکار شویم. ما شریک شده‌ایم؛ یا با هم می‌بریم یا با هم می‌بازیم.
گاهی نیز متوجه می‌شویم که حتی با هم نمی‌توانیم این پازل را تکمیل کنیم و پارتنر جدید اضافه می‌کنیم. یعنی بخشی از سهاممان را واگذار می‌کنیم. در این حالت ما به یک سرمایه‌گذار خاموش تبدیل می‌شویم و ممکن است دیگر در هیات‌مدیره دخالت نکنیم. یا بیزینس لاین را عوض می‌کنیم و تغییرات کسب و کاری اتفاق می‌افتد. حتی ممکن است صد درصد سهام خود را واگذار کنیم و برویم سراغ یک کسب و کار دیگر چون کار ما همین است که کسب و کارهای نوپا را پیدا کنیم. اگر این‌ها جواب نداد، به سمت انحلال یا خروج از مشارکت می‌رویم.
منبع: «ماهنامه دانش بنیان»
