یکی از اصول مدیریت در دنیای امروزی خلاقیت و نوآوری است، چون بقای یک سازمان در گروی ایجاد ایده‌های نو و تبدیل آن‌ها به محصولات و خدمات جدید است.
به گزارش پایگاه خبری تحلیلی فناوری و نوآوری، صاحب‌نظران رشته مدیریت آن را فرایندی می‌دانند که با به‌کارگیری موثر منابع، اعم از منابع مادی و انسانی با برنامه‌ریزی مناسب، سازمان‌دهی بهینه، بهره‌گیری هدفمند نیروها و امکاناتی که در اختیار فرد گذاشته می‌شود، در کنار دو اصل اساسی هدایت و کنترل، به یک سازمان یا نهاد یا موسسه کمک می‌کند تا به اهدافی که برایشان تعریف شده، برسند. بر این اساس میتوان مدیریت را یک فرایند دانست که لازمه‌اش هدایت منابع و نیروهای انسانی است و مدیریت موثر زمانی اتفاق می‌افتد که یک مدیر هم به شکل هدفمند و کارآمدی منابع را در بخش‌های مختلف تقسیم کند و مورد استفاده قرار دهد و هم تصمیمات مناسب بگیرد تا بتواند به نتایج مورد نظر دست پیدا کند.
طبیعی است که در چنین شرایطی فعالیت باید
هدف‌دار و برنامه‌ریزی‌شده باشد. در چنین شرایطی اصلا عجیب نیست اگر مدیر
را ضامن موفقیت و شکست یک سازمان بدانیم. پیتر دراکر، مدیر را عضو حیات‌بخش
هر سازمانی معرفی می‌کند و هارولد کنتز آن را اصلی‌ترین زمینه فعالیت‌های
انسانی می‌داند و اعتقاد دارد که وظیفه اصلی یک مدیر چه در صنعت فعالیت کند
و چه در بخش اداری یا تجاری، این است که محیط کار را به گونه‌ای تنظیم کند
که نیروهای انسانی بتوانند در قالب یک گروه و در جهت تحقق اهداف از پیش
تعیین‌شده، با هم هم‌فکری و همراهی و همکاری کنند. خلاقیت و نوآوری یکی از اصول مدیریت در دنیای امروزی
خلاقیت و نوآوری است، چون بقای یک سازمان در گروی ایجاد ایده‌های نو و
تبدیل آن‌ها به محصولات و خدمات جدید است، درحالی‌که اگر چنین خلاقیتی در
کار یک شرکت یا موسسه دیده نشود، اهداف آن سازمان با شرایط روز منطبق
نمی‌شود و خیلی زود زمین می‌خورد. با وجود اهمیتی که خلاقیت در مدیریت
دارد، اما عوامل زیادی هم وجود دارد که این خلاقیت‌ها و درنتیجه نوآوری
ناشی از آن را به صفر می‌رساند، ازجمله این‌که بعضی مدیران اعتمادبه‌نفس
لازم را برای طرح ایده‌های نو ندارند و اجازه چنین نوآوری‌هایی را به
کارمندانشان نمی‌دهند. بعضی از مدیران هم هستند که خودشان از شکست و انتقاد
می‌ترسند، یا این ترس را در نیروی انسانی‌شان ایجاد می‌کنند تا چشمه
خلاقیتشان کور شود. لابد این ضرب‌المثل قدیمی را شنیده‌اید که «خواهی نشوی
رسوا، هم‌رنگ جماعت شو». یکی از باورهای غلط و سمی که ممکن است در
ذهن و فکر مدیران وجود داشته باشد و تفکر خلاق را از آن‌ها بگیرد، باور
داشتن به اهمیت این هم‌رنگی و همگونی با دیگران است، چون باعث می‌شود از
نوآوری هیچ استقبالی نکنند و دو دستی به شرایطی که تا امروز با آن مانوس
شده‌اند، بچسبند. نداشتن تمرکز نیز یکی دیگر از سدهای خلاقیت در مدیریت
است، چون اصلا به شما اجازه نمی‌دهد روی فعالیت شرکت و سازمانتان تمرکز
کنید تا نیازهای جدید را ببینید و بشناسید و دنبال خلق ایده‌های نو باشید. در این‌جا طبیعتا این سوال پیش می‌آید که
اصلا مدیران خلاق چه شکلی هستند و چگونه به این جایگاه رسیده‌اند. در پاسخ
به این سوال باید گفت مدیران خلاق آن‌هایی هستند که همیشه زاویه‌ای جدید و
امتحان‌نشده برای درنظر گرفتن و بررسی امور مختلف پیدا می‌کنند. این مدیران
ایده‌ها و دستاوردهای قبلی‌شان را هیچ‌وقت نادیده نمی‌گیرند، بلکه آن‌ها
را به هم ربط می‌دهند تا یک ایده جدید خلق کنند. هم‌چنین مدیران خلاق
همیشگی آمادگی دارند تا فرضیه‌های قبلی‌شان را حتی اگر کاملا به آن‌ها
مطمئن باشند، مورد شک و تردید قرار دهند، چون این افراد یاد گرفته‌اند که
خودشان را محدود به شکل خاصی از فکر کردن نکنند. یکی دیگر از ویژگی‌های
مدیران خلاق انعطاف‌پذیری بالایشان است که باعث می‌شود در لحظه بتوانند از
احساس و بینشی که دارند، استفاده کنند و از آن یک ایده بکر بسازند. تصمیم‌گیری گرفتن تصمیم‌های کوچک و بزرگ یکی از وظایف
اصلی مدیران است. این افراد از زمانی که در محل کارشان حاضر می‌شوند تا
زمانی که برای خروج کارت می‌زنند، با ده‌ها مسئله مختلف، از مسائل مربوط به
نیروی انسانی گرفته تا ایجاد یک بخش جدید یا سفارش دستگاه‌های تازه، حل
مشکلاتی که با شرکت رقیب دارد، نحوه تبلیغ کالاها و خدمات جدید و... مواجه
هستند که هر کدامشان مستلزم گرفتن یک تصمیم اصولی و کاربردی است. همه مدیران می‌دانند که تصمیم‌گیران اصلی
سازمانشان هستند، اما مشکلی که در این میان وجود دارد، این است که خیلی از
آن‌ها نمی‌دانند که اصلا چطور باید به این تصمیم برسند! فرایند تصمیم‌گیری
یعنی یک فرد باید بتواند از بین ده‌ها و شاید صدها راه‌حلی که برای یک
مسئله وجود دارد، بهترین راه را با توجه به شرایط انتخاب کند. مسلما این
انتخاب، همیشه نمی‌تواند ایده‌آل باشد، اما باید حداقل آسیب را برای سازمان
داشته باشد. هر مدیری در شرایط کاری خود با دو نوع
تصمیم‌گیری روبه‌روست؛ اولین نوع تصمیم‌های مدیریتی آن‌هایی هستند که از
قبل برنامه‌ریزی شده‌اند. در این شرایط تصمیم‌گیری امری عادی و مطابق قانون
یا روشی است که از گذشته وجود داشته است. اما وقتی مسائل جدید و
تجربه‌نشده پیش می‌آید، یا اوضاع پیچیده‌تر می‌شود، احتمال این‌که بتوان
تصمیم‌ها را به شکل برنامه‌ریزی‌شده درآورد، کمتر می‌شود. در این شرایط
نوبت به تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌نشده می‌رسد که در روند کاری یک سازمان
منحصربه‌فرد هستند و خیلی کم پیش می‌آید، یا آن‌قدر مهم هستند که هر بار
باید در مواجهه با آن‌ها تصمیم خاصی گرفت. چه تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌شده و
چه تصمیم‌های برنامه‌ریزی‌نشده در سه حالت پیش پای مدیران قرار می‌گیرند. در حالت اول شرایط و موقعیت کاملا مطمئن
است، یعنی مدیر دقیقا می‌داند که وضعیت در آینده به چه صورتی است و به
اندازه کافی اطلاعات دقیق دارد که بتواند بر اساس آن‌ها تصمیم بگیرد. اما
گاهی اوقات موقعیت تصمیم‌گیری مخاطره‌آمیز است، چون اصلا مشخص نیست که با
گرفتن این تصمیم و اجرایی شدن آن، سازمان باید منتظر چه نتایجی باشد. گاهی
اوقات نیز شرایط نامطمئن است و مدیر باید نسبت به چیزی تصمیم بگیرد که
اطلاعات کافی در مورد آن ندارد، اما برای آینده سازمان لازم است. یادتان باشد مدیران موثر خودشان را خیلی
درگیر موقعیت‌هایی نمی‌کنند که از طرف بالادستی‌ها یا پایین‌دستی‌ها پیش
پایشان قرار می‌گیرد، بلکه سعی می‌کنند این مسائل را یا خیلی سریع حل کنند،
یا آن را به کس دیگری ارجاع دهند تا وقت و انرژی لازم را برای تصمیم‌های
مهم‌تر نگه دارند. البته این‌که کدام مسائل برای یک مدیر مهم‌تر است، به
عوامل مختلف ازجمله گرایش مدیران و ارزش‌های کارکردی مادی آن‌ها بستگی
دارد. مثلا مدیری که گرایش تئوریک دارد، به نتیجه‌ای که سازمان قرار است در
بلندمدت به آن برسد، فکر می‌کند و مدیری با گرایش سیاسی یا دنبال نفع و
پیشرفت شخصی است، یا در پی رقابت با سایر شرکت‌ها. برنامه‌ریزی این روزها درباره اهمیت برنامه‌ریزی در
رسیدگی به امور و انواع برنامه‌ریزی‌های سازمانی و غیرسازمانی زیاد
می‌شنویم، ولی واقعا هدف از برنامه‌ریزی چیست و چطور اتفاق می‌افتد.
برنامه‌ریزی به این علت اهمیت دارد که باعث تنظیم فعالیت‌های یک سازمان
می‌شود و احتمال رسیدن به هدف را بالا می‌برد. هم‌چنین با برنامه‌ریزی
میتوان جنبه اقتصادی امرور را تقویت کرد یا عملیات پیش رو خیلی گران تمام
شود. از سوی دیگر برنامه‌ریزی باعث می‌شود مدیران و نیروی انسانی‌شان همه
انرژی و توان و منابع خود را روی هدف اصلی متمرکز کنند و در مسیرهای فرعی
نیفتند و بی‌راهه نروند. یکی دیگر از فواید اصلی برنامه‌ریزی در مدیریت این
است که به شما این امکان را می‌دهد تا ابزاری نسبتا دقیق برای کنترل
عملیات و نتایج تصمیمی که گرفته‌اید، داشته باشید. با وجود اهمیتی که برنامه‌ریزی در یک
سازمان دارد و آن موسسه را مستقیما به سوی سود اقتصادی پیش می‌برد، اما این
کار یک‌سری محدودیت هم دارد. اولین محدودیت برنامه‌ریزی این است که تعهدی
برای تحقق اهداف ایجاد نمی‌کند. درواقع ممکن است شما برنامه‌ریزی کنید و
هزینه و وقت لازم را هم برای یک کار خاص اختصاص دهید، اما در پایان به
نتیجه دل‌خواهتان نرسید. علاوه بر این عموم برنامه‌ریزی‌ها بیشتر بر پایه
احتمالات است نه موارد قطعی، و در کوتاه‌مدت ممکن است حرکات را در تمام
سطوح یک شرکت کند بکند. آیا معنای این محدودیت‌ها این است که باید عطای
برنامه‌ریزی‌های سازمانی را به لقایش بخشید؟ مسلما نه، بلکه برای کاهش این
محدودیت‌ها همیشه باید جوری برنامه‌ریزی کرد که تعداد برنامه‌های وابسته به
هم در یک سازمان کم باشد و از برنامه‌ریزی‌های موازی جدا پرهیز شود درضمن
هر چه برنامه‌ها هماهنگ‌تر باشند و به صورت یکنواخت پیش بروند و مرحله به
مرحله اجرا شوند، احتمال رسیدن به موفقیت و تحقق اهداف آن برنامه نیز
بیشتر خواهد بود. سازمان‌دهی بیشتر افراد همین که کلمه سازمان و
سازمان‌دهی به گوششان می‌خورد، کلاف درهم‌پیچیده‌ای را تصور می‌کنند که
نخ‌هایش باید از هم باز شود. شاید به همین دلیل هم هست که صاحب‌نظران در
زمینه سازمان‌دهی از رشته‌های مختلف ازجمله اقتصاد، مدیریت، علوم سیاسی
و... آمده‌اند. اما سازمان‌دهی از نظر علمی به فرایندی گفته می‌شود که به
موجب آن کار بین گروه‌های مختلف تقسیم و امور جوری هماهنگ می‌شود تا فرصت
رسیدن به اهداف از پیش تعیین‌شده وجود داشته باشد. درواقع سازمان‌دهی در
سه قدم اتفاق می‌افتد؛ یعنی شناسایی کارهایی که باید انجام شود، دسته‌بندی
فعالیت‌ها به پست‌های سازمانی و سپس برقراری رابطه میان این پست‌ها جهت
تحقق اهداف. سازمان‌دهی از آن جهت به‌عنوان یکی از
اصول مدیریت مطرح می‌شود که نظم و ترتیب خاصی در انجام امور و چهارچوب خاصی
را برای تعیین مسئولیت‌های هر فرد و گروه تعیین کرده و نحوه ارتباط‌گیری
را میان افراد و گروه‌های مختلف در یک سازمان مشخص می‌کند. علاوه بر این،
سازمان‌دهی به مدیران این امکان را می‌دهد که خودشان را با تغییرات روز
هماهنگ کنند و بتوانند کنترلی جامع و موثر بر فعالیت‌هایی داشته باشند که
در سازمانشان در حال انجام است. وظیفه، محصول، مشتری، شرایط جغرافیایی و
بازار، ازجمله مبانی‌‌ای هستند که سازمان‌دهی بر اساس آن‌ها صورت می‌گیرد
که هر‌کدام می‌توانند نقاط قوت و ضعف خاص خود را داشته باشند. به‌عنوان
مثال وقتی سازمان‌دهی بر مبنای وظیفه است، این احتمال وجود دارد که
مسئولیت‌ها لوث شود یا انعطاف‌پذیری لازم را برای ایجاد تغییرات ایجاد
نکند. یا سازمان‌دهی بر مبنای مشتری این احساس را به مشتری‌ها می‌دهد که
مدیران این سازمان نیاز و مشکلات و خواسته‌های آن‌ها را درک می‌کنند، اما
در مقابل ممکن است هماهنگی فعالیت‌ها برای پاسخ به همه تقاضاهای مشتریان
آن‌قدرها ساده نباشد. یا سازمان‌دهی بر مبنای بازار به مدیران این امکان را
می‌دهد که بر کانال‌های بازاریابی متمرکز شوند، اما باعث می‌شود همه
تلاش‌ها به افزایش سود منجر نشود یا در این راستا نباشد. هدایت چهارمین اصل اساسی مدیریت، هدایت است.
یعنی یک مدیر برای این‌که بتواند نقش خود را به صورت موثر در سازمان بازی
کند، باید بتواند نیروهای انسانی آن سازمان را به‌درستی سرپرستی و در جهت
رسیدن به اهداف از پیش تعیین‌شده هدایت کند. طبیعی است که مدیر می‌تواند در
انجام این وظیفه موفق باشد که بتواند به نیروهایش انگیزه بدهد. هارولد
کونتز در کتاب «اصول مدیریت» می‌نویسد: مدیریت فرایند به‌کارگیری موثر و
کارآمد منابع مادی و انسانی در برنامه‌ریزی، سازمان‌دهی، بسیج منابع و
امکانات، هدایت و کنترل است که برای دست‌یابی به اهداف سازمانی و بر اساس
نظام ارزشی مورد قبول صورت می‌گیرد. اما به‌کارگیری موثر منابع انسانی در
یک تیم کاری یا شرکت هنری نیست که هر مدیری داشته باشد. متاسفانه خیلی از
مدیران نه‌تنها کمکی به حفظ منابع انسانی نمی‌کنند، بلکه باعث می‌شوند تیم
همه انگیزه‌اش را از دست بدهد. مدیران ای‌میلی از آن دسته مدیرانی هستند
که توانایی رهبری نیروهایشان را ندارند و انگیزه‌های آن‌ها را از بین
می‌برند. علتش این است که ارتباط واقعی با کارمندها ندارند و همه روابطشان
محدود به امضایی است که پای برگه‌ها و نامه‌های اداری می‌اندازند، یا
دستوراتی که از طریق دفترشان صادر می‌کنند. درحالی‌که هر چه ارتباط شما
به‌عنوان مدیر یا سرپرست با کارمندهایتان کمتر و محدودتر باشد، کیفیت
کارشان افت می‌کند و نمی‌توانید از آن‌ها انتظار داشته باشید که خودشان را
عضو یک تیم بدانند و برای تامین اهداف آن تلاش کنند. مدیرانی که خودشان
الگوی موفقی نیستند، یأس، خستگی، ناامیدی، شک و تردید را مثل ویروس در
سازمان پخش می‌کنند و جلوی خلاقیت و نوآوری کارمندها را می‌گیرند. هم‌چنین مدیرانی که نمی‌توانند یا
نمی‌خواهند به صلاحیت کارمندان خود اعتماد کنند، به مرور انگیزه آن‌ها را
برای موفقیت و ایجاد تغییرات مثبت در سیستم از بین می‌برند. وقتی شما
به‌عنوان مدیر به کارمندهایتان اعتماد نمی‌کنید، این احساس را به آن‌ها
می‌دهید که افکار و ایده‌هایشان برای شما قابل قبول نیست. بنابراین ترس از
نادیده گرفته شدن یا طرد شدن باعث می‌شود ایده‌های نوآورانه و خلاق را نزد
خودشان نگه دارند و شما را هرگز از وجودشان مطلع نکنند. مدیرانی که به
کارمندهایشان اجازه رشد نمی‌دهند، یا پاداش لازم را برای آن‌ها در نظر
نمی‌گیرند نیز در تله می‌افتند و نمی‌توانند نیروهایی با انگیزه داشته
باشند و آن‌ها را هدایت کنند. علاوه بر انگیزه دادن به کارمندان، مدیری
قابلیت رهبری کارمندانش را دارد که بتواند آن‌ها را تحت تاثیر قرار دهد تا
برای رسیدن به اهداف مشترک سازمانی‌شان تلاش کنند. درواقع بخشی از هنر
مدیریت این است که شما چطور می‌توانید در نیروهای زیردستتان نفوذ کنید و
برای این کار هم باید باهوش باشید و هم به رشد اجتماعی لازم رسیده باشید،
بیانی رسا و وسعت نظر داشته باشید و انگیزشتان نیز درونی باشد. کنترل تصور کنید که برنامه‌ریزی‌های لازم را
برای اجرایی کردن یک طرح یا ایده خلاقانه انجام داده و آن را عملیاتی
کرده‌اید. اما از کجا می‌خواهید بفهمید آیا همه منابع و نیروهایی که در
اختیار دارید، با حداکثر کارایی خود کار می‌کنند و بیشترین اثربخشی و
بهره‌وری‌شان را در سیستم دارند یا نه. این‌جاست که مفهوم کنترل به‌عنوان
یک اصل اساسی مدیریتی مطرح می‌شود و به شما این امکان را می‌دهد تا پویایی
سیستمتان را بسنجید و جلوی هرز رفتن نیروها و منابع را بگیرید و عملیات را
به‌موقع اصلاح کنید. درواقع اصل کنترل در مدیریت یعنی فرایند که تطابق عمل
انجام‌شده با برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده را می‌سنجد و «باید»های سیستم را
با «هست»ها مقایسه می‌کند. این فرایند معمولا در چهار مرحله اتفاق می‌افتد؛
در قدم اول برای کنترل اعمال یک سازمان باید معیار یا استانداردی برای
کنترل کردن تعریف شود. قدم دوم سنجش عملیات انجام‌شده بر اساس معیارهای
انتخاب‌شده در مرحله قبل است. در مرحله سوم مدیر باید انحرافاتی را که
نسبت به برنامه‌ریزی‌های انجام‌شده وجود دارد، شناسایی و علل به وجود آمدن
این انحرافات را پیدا کند و در مرحله آخر دست به اصلاح سیستم بزند. دکتر
علی رضاییان در کتاب «اصول مدیریت» به 11 ویژگی کنترل موثر در هر سازمانی
اشاره می‌کند و می‌گوید کنترل زمانی می‌تواند در یک سازمان اثربخش باشد که
گزارش‌های مورد نیاز مدیر به‌موقع آماده شده و هدف و برنامه مشخصی برای
کنترل وجود داشته باشد. هم‌چنین کنترل باید عقلانی و فرایند آن برای همه
قابل درک باشد و هزینه زیادی را به سیستم متحمل نکند. درحالی‌که اگر فرایند
کنترل در نقاط استراتژیک انجام نشود یا سیستم اندازه‌گیری تعریف‌شده عینی و
انعطاف‌پذیر نباشد و ویژگی کشف‌کنندگی نداشته باشد، موثر نخواهد بود.
بااین‌حال کنترل عملیات در یک سازمان به همین راحتی‌ها نخواهد بود، چون
خیلی اوقات کارمندها در برابر آن مقاومت می‌کنند و بعضی اوقات هم معیارهای
کنترل کردن واقعی و منصفانه نیست.
