استارتآپها تنها منبع الهامبخش شرکتها نیستند. برخی سازمانها برای دستیابی به ایدههای نو از فضای آکادمیک و سایر مراکز آموزشی استفاده میکنند.
به گزارش پایگاه خبری تحلیلی فناوری و نوآوری، شرکت فورد به‌تازگی تبلیغاتی منتشر کرده که در آن به تلاشها و تحقیقات این شرکت برای حل مشکلات حمل‌ونقل مردم پرداخته شده است. این روزها بسیاری شرکتهای قدیمی و بزرگ برای نشان دادن پیش‌گام بودنشان و در رقابت با استارتآپهای نوظهور در بازار مانند واتساپ، اسلک و اسنپ‌چت دست به تحقیقات و اقدامات مشابه فورد میزنند. ابداعات و نوآوریهای این شرکتها به‌ویژه در عرصههایی است که تحقیقات و برنامههای توسعه داخلی به قدر کافی پاسخ‌گو نیستند. با توجه به موج پیشرونده تاکتیکهای نوظهور این شرکتها، جرمیا اویانگ و جیمی زیمانسکی به مطالعه عملکرد این شرکتها و چگونگی تنظیم تاکتیکهای اجراییشان بر اساس برنامههای طولانیمدت ابداع و نوآوری پرداختند. تاکنون گزارشهای زیادی درباره ابداعات شرکتهای مختلف منتشر شده است. اما در این مطالعه اویانگ و همکارانش تلاش کردند نشان دهند که آنها چگونه و با چه روشهایی به این نوآوریها دست پیدا میکنند، و هم‌چنین نقاط قوت و ضعف هر یک از این روشها چیست. اویانگ به همراه تیم خود 40 شرکت بزرگ را در طول شش ماه بررسی کرده تا بفهمند اولا ابداع و نوآوری چطور در این شرکتها تعریف میشود، و ثانیا آنها چطور تلاش میکنند تا تاثیر و کارآمدی خود را نشان دهند. در نتیجه این مطالعات آنها به 10 روش اصلی مورد استفاده این شرکتها برای نوآوری و ابداع و تقویت سیستمهایشان برای جلوگیری از ورشکستگی دست یافتند.
تیمی از متخصصان نوآوری
اولین و پرطرفدارترین روش که رویکردی درون‌سازمانی دارد و حدود 79 درصد از مشارکتکنندگان آن را جزو سه برنامه اول خود برای نوآوری اعلام کردهاند، گرد هم آوردن متخصصان تماموقت یا پارهوقت برای پرورش استراتژیهای جدید و نظارت بر ابداعات است. طبیعی است که هرکسی نمیتواند عضو این تیم باشد. لازم است این افراد علاوه بر تخصص در زمینه ارتباطات داخلی شرکت، سابقه درخشانی در زمینه ابداع و نوآوری داشته باشند، چراکه تاثیر بر روند فکری یک شرکت کار سادهای نیست. اویانگ خاطرنشان میکند که تیمهای تخصصی نوآوری، بهتر از روشهای سنتی تحقیق و توسعه زمینههای همکاری درون‌سازمانی را رصد میکنند و درنتیجه میتوانند نوآوری را در بخشهای دیگری مانند بخش اجرایی، رضایت مشتری و حتی ایجاد کسبوکار جدید نیز گسترش دهند. با این وجود، نقطه ضعف این گروهها فقدان هماهنگی لازم با ساختار کلی شرکتهاست، به‌خصوص وقتی که پای تصمیمگیریهای مهم در میان باشد. از این‌رو مدیران بخش نوآوری شرکتهای بزرگ عمدتا نه تازه فارغالتحصیلان دانشگاهی، بلکه افراد با میانگین حدود 18.6 سال سابقه کار هستند، که باعث میشود بتوانند به‌خوبی اذهان و بخشهای مختلف را با تغییرات جدید سازگار و همتراز کنند.
مرکزی برای نوآوری
شرکتهایی که به دنبال برنامه جامعتری هستند، یک مرکز نوآوری ممتاز (CoE) راهاندازی میکنند که بخشهای مختلف شرکت از قبیل بازاریابی، ارتباط عمومی، منابع انسانی، فناوری اطلاعات و تولید را گرد هم میآورد. اعضای این گروه مدیران ارشد هر بخش هستند. هدف اصلی این مرکز، استانداردسازی و برقراری موازنه و تعادل در نوآوری بخشهای مختلف است. برخورداری از این گروه باعث میشود تمام واحدهای کاری به صورت یکسان و همتراز دست به یک تغییر بزرگ بزنند. نقطه ضعف این روش نیز این است که هریک از اعضای این گروه مسئولیت سنگینی در بخش خود دارند و نمیتوانند خود را کاملا وقف این کار کنند. با وجود دشواری هماهنگی شغلی اعضای این مرکز، هم‌چنان این روش برای حدود 61.4 درصد شرکتهای مورد مطالعه در اولویت بهرهبرداری قرار دارد.
برنامه کارآفرینی
کارآفرینی یکی دیگر از روشهای درون‌سازمانی است که شرکتها از آن استفاده میکنند. حدود 60 درصد از شرکتهای حاضر در نظرسنجی اویانگ از این روش به‌عنوان یکی از سه اولویت نخستشان یاد کردند. آنها در این روش به سراغ سرمایهگذاری روی افرادی میروند که از قبل در شرکت مشغول به فعالیت بوده و راهکارهایی برای ارتقای سطح محصولات و رضایت مشتریان یا سایر مشکلات شرکت یافتهاند. اگرچه این نوع کارآفرینی درونی، موثر و مقرون‌به‌صرفه است و باعث اجرایی شدن ایدههای نو و گسترش و به اشتراکگذاری کسبوکار میشود، ولی شرکتها به‌راحتی حاضر نمیشوند ریسک شکست را بپذیرند و به این کارمندان اعتماد کنند تا منابع مورد نیاز برای اجرایی شدن ایدههایشان را در اختیار آنها قرار دهند.
نوآوری باز
روشهایی که تاکنون مطرح شد، همگی رویکردی درون‌سازمانی دارند و از شرکای بیرونی کمک میگیرند. حال به روشهایی میپردازیم که از این رویکرد جدا شده‌اند و از شرکای بیرونی کمک میگیرند. اولین روش نوآوری باز است که در آن شرکتها از استارتآپها دعوت میکنند تا با شرکتشان همکاری کرده و با تامین بودجه و سایر منابع از این کارآفرینان حمایت میکنند. استفاده از هکاتون نیز از همین قبیل است. مثلا شرکتهایی مانند گوگل، تویلیو، توییتر و فیسبوک هکرها را گرد هم میآورند تا از تخصصشان برای رفع مشکلات نرمافزاری خود استفاده کنند. نوآوری باز باعث میشود شرکتها به ایدههای اولیه زیادی دست پیدا کنند؛ چراکه تیمهای درونی ممکن است به یک روش خاص عادت کنند و نتوانند به‌راحتی راه‌کارهای جدیدی بیابند. نوآوری باز درواقع یک روش برد برد است. برندها بودجه اولیه استارتآپها را تامین میکنند و درعوض در مدت زمان کوتاهی اطلاعات زیادی در آن زمینه کاری به دست میآورند. این روش هم‌چنین باعث میشود محصولات جدید سریعتر وارد بازار شوند. با وجود دستاوردهایش، نوآوری باز ممکن است از دستور کار نوآوری در سایر بخشهای شرکت جدا مانده و با آن همخوانی نداشته باشد. به‌علاوه این روش نیازمند همکاری طولانیمدت است و میتواند هزینه زیادی داشته باشد.
تور نوآوری
به جای وارد کردن استارتآپها به داخل شرکت، شرکتها میتوانند به یک گردش و تور نوآوری بروند. در این روش مدیران یک شرکت از استارتآپها و کسبوکارهای جدید که در زمینه خود موفق بودهاند، دیدن کرده و در همایشهای آنها شرکت میکنند. از این طریق آنها به‌راحتی میتوانند اطلاعات زیادی کسب کنند، ایدههای جدیدی به دست آوردند و حتی شرکای جدیدی برای تجارت خود پیدا کنند. مسئله این است که انگیزه ایجادشده توسط این گردشها زودگذر است و اگر بلافاصله بعد از آن اقدام جدی صورت نگیرد، ممکن است همه چیز به حالت اول خود برگردد.
پست دیدهور نوآوری
نوآوری لزوما در نزدیکی پایگاه یک شرکت روی نمیدهد. به همین دلیل بسیاری شرکتها در مناطق دوردست مانند سیلیکون ولی، نیویورک، لندن و آسیا پستهای دیدهوری تاسیس کرده اند تا بتوانند اتفاقات جدید در حال وقوع در این مناطق را به‌خوبی رصد کنند. این دفاتر حتی میتوانند برای استارتآپها و کسبوکارهای موفق این مناطق گردهمایی ترتیب دهند و از اطلاعات آنها استفاده کنند. نکته منفی این پستها علاوه بر هزینهبر بودن این است که شرکتها به‌راحتی نمیتوانند شرایط و موقعیت مناطق دوردست را درک کنند.
مشارکت دانشگاهی
استارتآپها تنها منبع الهامبخش شرکتها نیستند. برخی سازمانها برای دستیابی به ایدههای نو از فضای آکادمیک و سایر مراکز آموزشی استفاده میکنند. این روش در میان روشهای برونسازمانی بیشترین کاربرد را داشته و حدود 54.4 درصد شرکتهای مورد مصاحبه آن را جزو اولویتهای خود دانستهاند. با این روش، شرکتها میتوانند به جدیدترین موفقیتهای تکنولوژیک دست پیدا کرده، یا حتی نیروهای بااستعداد مناسب برای استخدام در شرکتشان را پیدا کنند. تنها مشکل این روش این است که مالکیت معنوی این ایده های جدید متعلق به دانشگاه است و نه خود شرکتها.
مشارکت با شتابدهنده‌ها
هر شرکتی میتواند یک شتابدهنده باشد و از ایدههای جدید و استارتآپها حمایت کند. مسئله مهم این است که کدام ایده یا استارتآپ باید مورد حمایت و سرمایهگذاری قرارد گیرد که بتواند تاثیر مثبتی روی فعالیتهای شرکت داشته باشد. به همین منظور شرکتها از شتابدهندههای بزرگی مانند تکاستارز (TechStars) یا اورنجفب (Orange Fab) کمک میگیرند؛ شتابدهندههایی که تمامی ایدههای نو و استارتآپها را رصد کرده و بهترین آنها را برای حمایت و همکاری انتخاب میکنند.
سرمایهگذاری در استارتآپ
یکی از راههای مناسب برای فهم نوآوریها، مشارکت در شرکتهایی با فعالیتهای هم‌سو است. بسیاری از شرکتها از سرمایهگذاری در استارتآپها به‌عنوان راهی برای جمعآوری اطلاعات و تحقیق و توسعه استفاده میکنند. به کمک این روش میتوان فناوریها، محصولات یا خدمات جدید را طوری هدایت کرد که درنهایت بتوانند به تولیدات شرکت اضافه شوند. بااین‌حال، هزینهبر بودن این روش و ریسک بالای استارتآپها باعث میشود شرکتهای زیادی به این روش تمایل نداشته باشند.
مالکیت کامل یک استارتآپ
یکی از روشها نیز میتواند مالکیت استارتآپها باشد. برخی شرکتها معتقدند وارد کردن کامل یک استارتآپ به شرکتشان برای ایجاد نوآوری و تغییر سبک کفایت میکند. این روش نشان میدهد که شرکت قصد دارد روی محصولات، خدمات یا روش خاصی برای ارتباط با مشتریان تمرکز کند. اما این روش علاوه بر هزینه زیاد، ممکن است با مشکلاتی از قبیل تفاوت زیاد و ناسازگاری یک استارتآپ با ساختار فعلی شرکت روبه‌رو شود. دیگر این‌که هرچه یک استارتآپ خوش‌نامتر و دارای موقعیت بهتری باشد، ادغام آن با شرکت دشوارتر است.
امواج دائمی تکنولوژیهای جدید شرکتهای بزرگ را بر آن داشته تا برای اجتناب از واکنشهای ناگهانی و ناخودآگاه برنامههای اختصاصی برای نوآوری و ابداع داشته باشند و در ساختار درونیشان تجدید نظر کرده و خود را با این امواج هماهنگ کنند. الگوی مشترکی که بسیاری از شرکتها برای پاسخ به این امواج به آن دست یافتهاند، این است: «انجام کاری که نیازهای مشتریان را برآورده کرده و مشکلاتشان را رفع میکند، حتی اگر این کار با فعالیتهای کنونی شرکت ناسازگار باشد.» اما با وجود تمامی تلاشهای این شرکتها برای هم‌گام بودن با جدیدترین تکنولوژیها، چالش واقعی آنها هم‌چنان به فرهنگ و روش درونیشان مربوط میشود. به‌طوری‌که نتایج مطالعات نشان میدهد مهمترین چالشهایی که این شرکتهای بزرگ برای نوآوری با آن مواجه هستند، عبارتاند از: پرورش فرهنگ و روحیه آزمایش و نوآوری در فضای درونی شرکت (%57)، هماهنگسازی دستورات کار و اهداف داخلی شرکت که با هم توازن ندارند (%56)، غلبه بر مدیران زیردست که در برابر تغییرات مقاومت میکنند (%45) و حرکت به جلو و اجرایی کردن نوآوریها با وجود تصمیمات پیشین متفاوت و زمان ازدسترفته (%33). بنابراین روش مهم و متمایزکننده شرکتهای موفق این است که قبل از انجام سرمایهگذاریهای بزرگ و بدون منابع و هدف مشخص، روی فراهم آوردن یک فضا و بستر مناسب با افراد و نیروهای مناسب و مدیریت و توانمندسازی آنها تمرکز کنند.
